Leadership
Decision Making
Organisation
Team Development
Aug 2, 2024
6 min
Table of Contents
En arbejdsplads med børn?
Siden begyndelsen af 1900-tallet har rollefordelingen mellem leder og ansat været klar. Lederen uddeler ordrer og videregiver information fra den øvrige ledelse, den ansatte makker ret og udfører arbejdet. Essensen af videnskabelig ledelse ledt an af Frederick Winslow Taylor og hans stopur.
Til trods for, at denne rollefordeling har rundet de 100 år, ser vi stadig konturerne af den i langt størstedelen af virksomhederne i dag. Lederen dikterer, de ansatte udfører. Men i dag er det også blevet lederens job at beskytte. At være teamets martyr, når noget går galt. At være det beskyttende filter mellem topledelsen og “folket på gulvet”. Måske et forsøg på at balancere den klassiske ledelsesstil, som bare rammer helt forkert?
For med intentionen om at beskytte både virksomhed og dens ansatte har visse ledere tillært sig en ærgerlig, dog ofte velmenende egenskab, hvilket kommer til udtryk i det, vi kalder for voksen-barn-paradigmet. Hvor ledernes relation til de ansatte er lig den, vi ser mellem voksne og børn. Adfærd såsom
Når vi beskytter børn fra information, vi ikke mener, de kan håndtere eller forstå.
Når vi bestemmer hvornår, hvorfor, hvad og hvordan barnet skal bruge sin tid.
Når vi ikke inddrager dem i beslutninger, fordi vi ved bedst, men også for at undgå den eventuelle konflikt der skulle opstå, hvis de nu skulle mene noget andet end os.
Byt “børn” ud med ansatte, og du vil finde, at det samme er tilfælde for rigtig mange ledere i virksomheder verden over.
Det virker som om, at vi skelner mellem folks evne til at være fornuftige ud fra, om de er ledere eller ej. Jo højere i hierarkiet, jo mere kan vi regne med dem, jo lavere, jo mindre.
At skabe en voksen-voksen relation
Men hvad hvis vi i stedet valgte at behandle alle ansatte som voksne? At vi i stedet for at have en voksen-barn-relation, forsøger at skabe en voksen-voksen-relation. Hvor udgangspunktet er, at folk er fornuftige, til at stole på og kan bidrage med løsninger til de problemstillinger, vi sidder med.
Det er ikke lederens ansvar at beskytte de ansatte fra svær information, men derimod at kommunikere det på en måde, så det er til at forstå. At forklare kontekst, udfordringer, mulige løsninger og konsekvenser, så de ansatte kan bidrage til samtalen.
Forleden talte jeg med en leder, hvis kontorlejemål skulle ophøre, og som valgte at gå stille med dørene med den information, da hun ikke ville have, at der skulle opstå “kaos på kontoret”.
Jeg tillod mig frækt at spørge til hendes antagelse om, at hendes højtuddannede og dygtige medarbejdere ville gå bananas over noget så simpelt? Om hun måske i stedet kunne vende trussel til muligheden og i stedet bruge anledningen til at indlede en samtale med de ansatte?
Forklare situationen, give kontekst, uddybe konsekvensen og så bede om input? For sammen at udforske, hvordan de kunne gøre det nye kontor endnu bedre? Det kunne også være, at nogen kendte til et godt sted, de kunne have kontor?
Som leder er det ikke ensbetydende med, at bare fordi du inviterer folk ind i samtalen, er du nødt til at følge deres forslag. Derimod tage det med som input i en samlet vurdering og forklare, hvorfor du i sidste ende har taget den beslutning, du har.
Så kære leder, det er på tide at droppe den gode intention og i stedet møde dine ansatte i øjenhøjde - det er jo trods alt ikke børn, du deler arbejdsplads med.
