Complexity
Decision Making
Organisation
Team Development
Aug 4, 2024
7 min
Table of Contents
Sans for detaljen
Vores kalendre er fyldte med møder, hvor vi dissekerer, diskuterer og evaluerer de mindste detaljer i vores arbejde. Fra enkelte ord i et slideshow, der bør ændres, til hvilken frugtordning vi bør have på kontoret. Vi giver glædeligt vores mening til kende, hvis der er mulighed for det.
Faktum er, at vi spilder enorme mængder tid, ressourcer, gode idéer, motivation og i sidste ende penge på at skiftes til at “synes om”, uden at komme tættere på den rigtige beslutning.
Helt ubevist ender vi med at tildele alle beslutninger enorm betydning af primært to årsager. Den første er, at det er så satans svært at holde sin kæft i stedet for at give sin mening til kende. Især når man er overbevist om, at ens meninger er guld værd og samtidig gerne vil anerkendes af både chefer og kolleger. Denne del af problemet kræver selvindsigt, feedback og et fælles princip om, hvornår og hvordan, vi giver vores mening til kende.
Den anden og måske større udfordring, når det kommer til langsomme beslutningsprocesser, er, at det i langt størstedelen af teams er uklart, hvem som kan/bør tage hvilke beslutninger - og hvilke beslutninger, der kan tages hurtigt, og hvilke der bør analyseres grundigt.
Synker det skibet?
I et forsøg på at løse præcis dét problem, introducerede W.L. Gore, ejer og founder af GORE som står bag det kendte Goretex-materiale, “Waterline”-princippet, som senere er blevet anvendt i mange selvorganiserende kredse. Lad mig forsøge at tegne et malerisk scenarie, der forklarer princippet om vandoverfladen.
Hvis du finder dig selv i en sejlbåd midt ude på havet, og beslutter dig for at bore nogle huller, er der primært én ting, du bør tage stilling til - om hullerne er over eller under vandoverfladen. Er hullerne under vandoverfladen, er det nok en god idé lige at konsultere dine medpassagerer først.
Sagt med andre ord: Er beslutningen faretruende eller ej? I virksomhedsregi er langt størstedelen af beslutninger ikke reelt faretruende for virksomheden - de er altså over vandoverfladen, og alligevel bruger vi timevis på at diskutere dem til døde.
Hvad er det værste, der kan ske?
Hos Amazon har Jeff Bezos introduceret princippet om “reversibility”. Hvis en beslutning kan laves om, bør den tages hurtigt og uden perfekt information. Hvis en beslutning ikke kan laves om, bør vi i stedet sænke farten og sikre, at vi har information nok, inden vi tager en endelig beslutning.
Og fordi vi ikke har defineret, hvilke beslutninger der bør analyseres, og hvilke vi bør tage hurtigt, ender vi i et konsensushelvede, hvor den eneste beslutning, vi ender med at tage, er den om at booke endnu et møde. Vi ender ud i en “jeg tror…” cirkeldans, hvor vi skiftes til at fortælle hinanden, hvad “vi tror” er den bedste beslutning, uden reelt at vide det.
Det bedste våben er at stille det åbne spørgsmål til gruppen: “Hvem bør tage den her beslutning, og hvad er det værste, der kan ske, hvis den er forkert”?
Så næste gang du er ved at rive øjnene ud af dig selv, fordi mødet (igen) trækker i langdrag er hermed en opfordring til at være teamets frække dreng/pige og stille det åbne spørgsmål: Hvem bør/skal/kan tage den her beslutning, (så vi kan komme videre), og hvad er det værste der kan ske, hvis beslutningen er forkert?
Det kunne jo være fedt, hvis vi kunne komme i gang med noget reelt arbejde for en gangs skyld.
